事情总是千千万，何不快刀斩乱麻！
战略很重要，但是不少企业主的战略落地与执行中国，却经常出现翻车现象。
为什么呢？
缺乏可操作的工具与思维角度，是个很大的问题。
下文根据张晨老师的《极简战略》一书的部分内容整理编辑，特此表示感谢！
战略落地涉及的东西太多，但是如果我们能抓住4大要素与6个关键，很多东西就会不攻自破。
战略落地不仅仅是制定战略，更重要的是确保战略能够被执行并取得预期效果。
具体实施步骤可能包括：
1. 战略分解：将企业整体战略细化分解到各个业务板块和职能部门，明确各部门的战略目标和关键绩效指标（KPI）。
2. 计划制定：制定详细的战略实施计划，包括项目时间表、责
任人、所需资源、预期成果等。
3. 组织结构适配：根据战略需要调整优化组织结构，确保组织架构能够支持战略目标的实现。
4. 流程制度建设：修订或建立与战略目标相符的业务流程、管理制度和工作标准。
5. 资源配置：合理分配企业的人力、物力、财力等各项资源，确保资源投向与战略重点相一致。
6. 文化引导：通过企业文化的塑造和宣传，确保全体员工理解和认同战略目标，形成上下一心的凝聚力。
7. 监督考核：建立完善的绩效考核体系，对战略执行情况进行实时跟踪和监督，确保战略落地效果。
8. 学习与调整：根据战略落地过程中的实际情况，及时总结经验教训，对战略执行计划进行调整优化，形成战略落地的闭环管理。
那么这4大要素具体是什么呢？
用户、市场、组织、产品。
战略落地四要素请看下图分解。
用户是企业的衣食父母，所有的战略落地与执行都要从用户的利益、便利出发，企业获得实际的好处实际上就行水到渠成的事情。
为什么胖东来会成为打卡圣地？我只是带你看一下几个细节，你就会明白：
1、超市之外停车场，胖东来安装了可伸缩的天花棚，雨雪天气就会自动展开，在夏天还准备了大量冰块降温，在附近还设有充气机，可为轮胎没气的电动车打气。广场上还配备有大量休息椅和饮水区，夸张的是还设置了宠物寄存区。
哪些没有配备伸缩天花棚的胖东来超市，下雨天里还会有员工主动为顾客的电车盖上遮挡物，很多时候还会赠送雨衣。
2、超市内部有大量的清洁工，负责维持着超市的整洁，卫生间干净得如同星级酒店一般。
3、购物车那真是有趣。超市内部有多款购物车可供选择，其中有正向和反向功能的宝宝车，也有配备有小板凳和放大镜的老人车等。
4、价钱就是让你看个明白。所有服饰都有两个标价，一个是进价，一个是卖价，能给顾客以最直观的价格信息。
5、电子秤的起始称重调成负0.006千克，因为那是购物袋大概的重量。
市场是检验自己的产品、服务与战略落地实施的最基础也是最根本环节。 下面三个误区请注意.
1、每人买我一根火柴，我就可以发财。
产品与商品的概念不同，自己与市场的衡量尺度不同。为什么人人都要买你的火柴，别人的火柴可能更好。用户在市场上买的不是产品，而是价值（包括功能价值、情绪价值、投资价值等）。如果不能在成本优化、差异化与专一化等方面获得更大的突破，说做好市场就是天方夜谭。一些专家、一些书籍，将战略落地说成自动模式，仿佛天底下都是急缺你产品的人，动辄什么某某绝招、某某方法就能让你绝对的赢得市场，实际上是海市蜃楼。市场要洞察、客户要细分、品牌要定位、销售要开拓，实际的市场工作一个都不能少。
2、产品为王，酒香不怕巷子深。
这个仅仅是内部视角。产品本身好，与用户感觉好是两回事。用户感觉的速度、深度、高度等都对企业的战略落地有重大影响。江湖有个传说：根据国家市场监督管理局数据，截止至2021年3月，茅台镇有生产许可的正规酒厂数量为547家，而工商注册的白酒品牌和公司则有一万六千多家。国酒茅台能脱颖而出，难道就仅仅是因为产品好？那赖茅呢？
3、广阔市场，大有作为。
中美两个大国，确实有超大的内部市场空间，特别是中国内部有巨大的经济收入差距、多层次的市场结构、高差距的产品需求。但是过去那种“来的都是客，抢的都是市场”的战略落地肯定是大有问题的。在内卷时代，资本会更谨慎、用户会更谨慎、市场会缩小或坍塌，所以，从大市场里面，抽取一个小市场来做，或许是一个更好的策略。
组织是企业的骨肉与运作系统，要想战略有效落地，必须将组织优化并进化为战斗型的组织，而不是羊群与小白兔群集的地方。组织的模式特别多，比如职能式、矩阵式、事业部式、网络式、基地式等，下面我只说一些特别的几个组织模式，大家可以借鉴一下。
1、阿米巴模式（Amoeba Management）。
由日本著名实业家稻盛和夫在京瓷集团和后来的KDDI公司中实践并推广开来。其核心理念是将大企业组织划分为许多小规模、独立核算的经营单元，每个单元被称为“阿米巴”（Amoeba，这个词在生物学中代表单细胞变形虫，因其具有极强的适应性和分裂增殖能力而被借用）。其旨在通过模拟市场机制，实现企业内部的精细化管理，激发员工的潜能，促进企业的持续增长和创新。在阿米巴模式下，每个阿米巴都是一个拥有明确职责、目标和收入来源的微型组织，它们独立经营、自负盈亏，就像一个小企业一样。这可以激发员工的主人翁意识，提升组织的敏捷性、创新性和盈利能力。无论在全员参与经营、灵活适应市场变化、降低成本，提高效率、培养经营人才等方面阿米巴模式都尤为出色。
但是阿米巴模式为什么在中国一些企业行不通呢？ 原因是当然有过度分割导致整体规划困难、内部交易复杂，公平性难以保证、过度细分后的阿米巴可能会忽视整体的风险控制、信息不对称与决策滞后等。但我认为稻盛和夫本人在设计这种制度的时候过多考虑了儒家的仁与佛家的舍，加之日本国民固有的为集体奉献的精神，而在新旧文明还在激烈碰撞的商业化的中国，实际利益与陌生人的信任问题，本模式解释的太少。
2、合伙人模式。
这个尤其是对智力密集型、风险巨大型、规模超大型企业非常有用，身份股、财产股、能力股等其实都可以逐步考虑。比如新东方如果早在东方甄选内推广合伙人制度，也不会出现东方小孙的黯然下台及董宇辉事件。利益、风险、责任、未来前景四个相结合，才是出路。
3、大股东让渡模式。
这个在西方所有权与经营权分离已经有法律、制度、舆论等保证的情况下，当然很好。但是在中国，太多的企业家很难接受自己失去实际控制人位置的事实，更不用说大股东让渡模式。但是如果自己来做战略实施只能搞到1个亿，别人来掌舵可以搞到10个亿，为什么不能大胆尝试一下呢？
我们看看金山软件的实际控制人变迁，如下说明：
1）. 最初，金山软件是由香港金山公司衍化而来，早期的创始人和领导人包括张铠卿和他的儿子张旋龙。
2）. 求伯君在1988年加入香港金山公司后，逐渐成为了金山软件的核心人物，开发出了WPS等知名软件产品，并在公司发展中起到了关键作用。
3）. 雷军在金山软件的发展历程中也扮演了重要角色，曾任金山软件的总裁、CEO等职务，并在后期通过购买股份和签订一致行动人协议，逐步成为金山软件的实际控制人。
4）. 至2023年前后，雷军作为金山软件的重要股东和实际控制人，对公司的发展方向和战略有着重大影响。
产品当然是战略落地的重要一环，但是上面我们已经说了很多了，加之每个企业的产品迥然不同，我就不在这里详细说了。但是一些国货爆品，比如探鱼、汉服秀等却值得关注。
上面我跟大家一起交流了战略落地的四要素，下面简单说说战略落地的六大关键。
其实这个是方法论的问题，本身并不难，只要大家有了角度考虑问题，人人都能成为专家的。
这六大关键分别为（详见本书分解）：
1.创造用户价值, Why
2.打造活力组织, Who
3.持续创新产品, What
4.应对市场变化, Where
5.把握发展阶段, When
6.共创共演共赢, How
在企业的江湖里，战略就像是大侠们的武功秘籍，听起来高深莫测，可要是练错了招式，分分钟沦为江湖笑柄。那些拍着脑袋制定的战略，最后往往都成了会议室里的 “屠龙术”—— 听起来很厉害，现实中却连只鸡都杀不死。想要让企业战略真正落地生根，还得牢牢抓住这 6 大关键，咱们今天就用德鲁克老爷子的视角，唠唠这些看似严肃实则充满趣味的管理门道。
一、创造用户价值：Why—— 企业存在的 “灵魂拷问”
德鲁克曾说：“企业的目的只有一个正确而有效的定义：创造顾客。” 这句话翻译成人话就是，企业要是不能给用户创造价值，就像没有馅料的包子，皮再漂亮也是白搭。创造用户价值，这可不是喊喊口号就行，而是要直击用户内心的 “刚需”，回答那个终极问题：“凭啥让用户选你？”
就拿小米来说，当年智能手机市场被苹果、三星等巨头垄断，价格高得让普通消费者望而却步。小米精准洞察到用户对 “高性价比智能手机” 的需求，以 “为发烧而生” 为口号，用顶尖的配置、亲民的价格，打破了行业的定价规则。小米创造的不仅是手机产品，更是让普通消费者也能享受到科技带来的便捷与乐趣，这种对用户价值的深度挖掘，让小米从一个名不见经传的小公司，一跃成为全球知名的科技品牌。
可有些企业就像得了 “自嗨症”，闭门造车研发产品，还美其名曰 “引领市场”。结果产品推向市场后，用户一脸懵：“这玩意儿到底能干嘛？” 创造用户价值，需要企业放下 “我以为” 的傲慢，蹲下来听听用户的真实声音，不然战略落地就成了一场自导自演的独角戏。
二、打造活力组织：Who—— 让团队成为 “变形金刚”
企业战略再好，最终还得靠人来执行。一个死气沉沉的团队，就像生锈的齿轮，再精妙的战略设计也带不动。打造活力组织，就是要让团队里的每个人都成为 “变形金刚”，既能各司其职，又能灵活协作。
谷歌的 “20% 自由时间” 政策，堪称打造活力组织的典范。员工可以拿出 20% 的工作时间，去做自己感兴趣的项目。正是在这 20% 的自由时间里，诞生了谷歌邮箱、谷歌地图等爆款产品。这种给予员工充分自由和信任的管理方式，激发了员工的创造力和主动性，让整个组织充满活力。
反观一些传统企业，还在奉行 “军事化管理”，员工就像流水线上的零件，只能按部就班。这样的组织，面对瞬息万变的市场，反应速度堪比 “树懒”，战略落地自然成了奢望。打造活力组织，要学会给员工松绑，让他们在合适的土壤里自由生长，这样才能为战略落地注入源源不断的动力。
三、持续创新产品：What—— 别让产品成 “过气网红”
在这个产品更新换代比翻书还快的时代，企业要是抱着一款产品吃老本，就像穿着十年前的衣服走在时尚街头，只会被贴上 “土气” 的标签。持续创新产品，就是要让产品始终保持新鲜感，别让它成为 “过气网红”。
苹果公司就是持续创新的 “头号玩家”。从 iPod 到 iPhone，再到 iPad，每一次产品的迭代都能引发全球消费者的追捧。苹果不满足于现有的成绩，不断在设计、功能、用户体验等方面进行创新。这种对创新的执着，让苹果始终站在行业的前沿。
有些企业却陷入了 “模仿怪圈”，看到别人的产品火了，就赶紧跟风抄袭。结果抄得了外观，抄不了灵魂，最后只能在同质化竞争中苦苦挣扎。持续创新产品，需要企业有敢于突破舒适区的勇气，还要有对市场趋势的敏锐洞察力，这样才能让产品在市场上长盛不衰。
四、应对市场变化：Where—— 别在 “沙漠” 里找水喝
市场就像一个任性的孩子，说变脸就变脸。企业要是不能及时应对市场变化，就像在沙漠里找水喝，迟早会被渴死。应对市场变化，要学会 “见风使舵”，找到适合企业发展的 “绿洲”。
诺基亚曾经是手机行业的霸主，却因为没能及时跟上智能手机的发展潮流，最终走向衰落。而华为，面对美国的芯片制裁，没有坐以待毙，而是加大研发投入，成功推出鸿蒙系统，在困境中开辟出一条新的道路。华为的成功，就在于它能够敏锐感知市场变化，及时调整战略方向。
有些企业就像 “鸵鸟”，遇到市场变化就把头埋进沙子里，还安慰自己 “一切都会过去”。这种逃避的心态，只会让企业在市场竞争中越来越被动。应对市场变化，需要企业时刻保持警惕，提前布局，这样才能在风云变幻的市场中立于不败之地。
五、把握发展阶段：When—— 别让战略 “早产” 或 “过期”
企业的发展就像一场马拉松，不同的阶段需要不同的策略。如果在该冲刺的时候慢跑，或者在该保存体力的时候拼命冲刺，都会影响最终的成绩。把握发展阶段，就是要让战略在合适的时间 “上线”，别让它 “早产” 或 “过期”。
阿里巴巴在发展初期，选择专注于 B2B 业务，积累了大量的客户资源和运营经验。当市场环境成熟后，才逐步拓展到 C2C、B2C 等领域，推出淘宝、天猫等平台。阿里巴巴的成功，很大程度上得益于它对发展阶段的精准把握。
有些企业却喜欢 “赶时髦”，看到别人搞多元化，自己也盲目跟风；看到新技术热门，就不顾一切地投入。结果战略与企业实际发展阶段脱节，不仅没带来收益，还拖垮了原本的业务。把握发展阶段，需要企业对自身的实力和市场环境有清醒的认识，稳扎稳打，这样才能让战略发挥最大的效能。
六、共创共演共赢：How—— 别做 “孤胆英雄”
在如今的商业环境下，靠单打独斗就能成功的时代早已过去。企业要想实现战略落地，就必须学会与合作伙伴、员工、用户等利益相关者共创共演共赢，别再做 “孤胆英雄”。
海尔的 “人单合一” 模式，将员工与用户紧密结合，让员工成为自主经营体，直接面对市场和用户需求。同时，海尔还与供应商、经销商等合作伙伴建立了深度的战略合作关系，共同为用户创造价值。这种共创共演共赢的模式，让海尔在激烈的市场竞争中脱颖而出。
有些企业却把合作伙伴当成 “提款机”，把员工当成 “打工仔”，把用户当成 “韭菜”。这样的企业，就算战略再完美，也难以获得各方的支持，最终只能沦为 “光杆司令”。共创共演共赢，需要企业树立开放、合作、共享的理念，让各方都能在合作中受益，这样才能形成推动战略落地的强大合力。
企业战略落地的这 6 大关键，就像 6 把钥匙，只有把它们都配齐了，才能打开成功的大门。
当然，这可不是一件容易的事，需要企业在实践中不断摸索、总结。
但只要记住德鲁克老爷子的话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’。” 脚踏实地，一步一个脚印，相信每个企业都能找到属于自己的战略落地之道。
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